viernes, 25 de julio de 2014

¡Yo pensaba que me dedicaba al marketing!



Recientemente tuve ocasión de leer Velocidad[1]. Me llevó a diversas reflexiones sobre la naturaleza de la alineación de objetivos y la importancia del capital humano y la sistematización. Es fácil sentirse identificado con los personajes y sus problemas en numerosos pasajes del libro.
El libro expone en tono de novela una implantación de Lean 6 Sigma en una empresa. En estos procesos tiende a resultar crítico mostrar el impacto de las acciones (lead by evidence), no obstante, esto es un tanto contradictorio, ya que se trata de procesos que requieren un tiempo de maduración. Si se empieza por una implantación excesivamente sencilla, se percibirá como algo superficial o banal, si se opta por ejercicios más ambiciosos, el sistema puede retrasar mucho las evidencias necesarias para garantizar los apoyos necesarios para su continuidad.
Procuraré ordenar mis reflexiones en 4 puntos:

1.              Potencia del alineamiento transversal
Los silos estancos producen anomalías en las organizaciones. El trabajo cooperativo con un objetivo común de permite afrontar grandes retos. Este reto, no debe ser la propia ejecución de un proyecto transversal como la implantación de lean.
A menudo se habla de la integración de cadenas de suministros (SCM), o clientes (CRM) etc. No obstante muchas veces el paso necesario previo no está suficientemente bien resuelto: la coordinación entre áreas y su alineamiento.
Las tensiones entre áreas pueden minar el desarrollo de proyectos transformacionales y que obliguen a procesos de mejora continua como lean. En este sentido, es fundamental la coherencia y el apoyo de la dirección, así como el respaldo a los proyectos transversales y coherencia en las peticiones a las distintas áreas. Es difícil maximizar todos los objetivos al tiempo, y si no se ordenan los criterios el problema es irresoluble. Esta inconsistencia de planteamientos es tan absurda como habitual: proyectos en los que se quiere mejorar, sin hacer ningún cambio, que den mucho retorno, sin inversión y en dos meses. Para más inri, suele ser habitual que si no se consigue mejorar, el problema se atribuye al proceso transversal, al fin y al cabo es el que interfiere en el día a día.

2.              Relevancia del capital humano
Resulta llamativa la capacidad de ciertas personas para bloquear (por acción u omisión) los proyectos transversales. Muchas cosas dependen de que a alguien le apetezca hacer algo, o “lo vea”.
En estos casos, remover obstáculos puede ser una solución cuando es posible. No obstante, es relevante apuntar a la frase de uno de los personajes del libro en el sentido de aportas o te apartas. Hay obstáculos difíciles de gestionar. En esos cosas, y aún entendiendo que el mensaje del libro es que a la larga, los que lo hacen mal salen mal parados, creo que se debe apuntar a las numerosas evidencias en sentido contrario. En ese contexto creo que uno debe evaluar el contexto en el que se mueve y ser capaz de identificar los obstáculos y evaluar los que puede mover, los que puede esquivar, y los que pueden obligar a desistir.

3.              La ordenación de los procesos como generadores de ventaja competitiva
El funcionamiento del sistema permite a la empresa generar una ventaja competitiva con sus competidores y con las otras empresas de los inversores con las que compite a otros efectos.
En un contexto en el que cada vez resulta más complejo competir por productos o servicios realmente diferenciales y no imitables, y donde existe importante presión por la eficiencia y la economía, la competencia se centra en el cómo se hacen las cosas, y esto es algo tan difícil de imitar como la personalidad en una persona, y casi como el ADN, porque podemos imitar a otra persona, pero nunca emularemos su personalidad, y cada vez que actuemos en un contexto nuevo, lo haremos con nuestra personalidad, y esta es original y de valor, o no será una ventaja.
Hacer las cosas de forma eficiente permite competir en tiempos, y a menudo en costes al reducir los desperdicios. Pero no solo eso, por otro lado permite competir en la conexión con el cliente, ya que estos aspectos racionales se convierten en atributos emocionales como la confianza. La confianza, fiabilidad o seguridad que transmite una empresa, es un valor diferencial y por el que los clientes están dispuestos a pagar un diferencial. Esta conexión se traduce en valor de marca. Y como se observa –por ejemplo- en el informe evolutivo del S&P de las marcas más valiosas[2].
En este punto es en el que Operaciones y Marketing confluyen vivamente. El valor diferencial del marketing, crecientemente descansa sobre las operaciones: la experiencia de cliente[3] es precisamente el cómo hacemos sentir al cliente con las acciones como empresa.

4.              La consecución de resultados y orientación a corto plazo
La filosofía kaizen (cambiar algo para mejor) no es compatible con una visión cortoplacista. Y aunque los sistemas tiendan a una estandarización y fiabilidad, claramente dependen de personas con apoderamiento para hacer evidente los problemas (jidoka), y activar alarmas cuando las cosas no funcionen (andon).
La filosofía del corto plazo encaja perfectamente con la operativa actual de muchas empresas, con directivos de carreras cortas y estelares, forjadas a base de cuatro trimestres positivos en la cotización bursátil. En estas empresas es fácil sucumbir a la presión del corto plazo y postergar mejoras que no vayan a reportar beneficios inmediatos.

Estas reflexiones me han hecho ver lo próximo que me encuentro del área de operaciones, aún trabajando en el área de marketing. La metodología sistemática para el análisis y la incorporación de mejoras no son monopolio de los responsables del servicio. Todas las áreas definimos procesos, en nuestro caso además y los revisamos con la opinión de los clientes.


[1] Jacob, Dee; Bergland, Suzan; Cox, Jeff. Velocidad, Alienta Editorial (2010).

domingo, 13 de julio de 2014

De la Satisfacción a la Experiencia

[Este post es un resumen del original publicado en Junio 2014 en la revista de AEDEMO]


Sin desmerecer el trabajo realizado y simplificando mucho: Cuando empecé a trabajar como investigador de mercados–¡y no hace tanto!- el valor estaba en el proceso, en la “fábrica”. Lo importante era poseer la capacidad de elaborar información, que era un bien escaso.

La investigación de mercados ha seguido el mismo tránsito que casi todas las industrias y sectores: lo importante deja de ser la posesión de la infraestructura y pasa a ser la gestión del conocimiento. Y no solo eso, como reza Forrester[i], estamos en la era del Cliente.

Hace algunos años –charlando con algunos colegas- apuntaban a las encuestas online y a servicios auto administrados como Survey Monkey o Encuesta Fácil como una de las grandes amenazas para la profesión. Un reduccionismo sobre el potencial y valor real de la profesión. Un asuerte de neoludismo. A la vista está que se trata de un tránsito natural en el que como cualquier otro sector, la reinvención es continua.
Un paso apasionante: de generar información a integrarla, filtrarla, ordenarla y extraer el sentido.   

Cuántos más profesiones nos quedan por ver reinventarse en los próximos años!!

 

domingo, 30 de marzo de 2014

Decidir con el ombligo


Tu ombligo es real. Lo ves lo tocas y está ahí. En cambio ¿quiénes son esos cinco millones de parados? Una entelequia incomprensible. Si tienes que decidir ¿en qué te basas? Es mejor decidir y actuar en función de una realidad, algo tangible ¿no?


      Dejando de lado la negación interesada, esto es lo que está detrás del relativismo o negacionismo de las estadísticas y datos que hablan de realidades incómodas, que no queremos ver, o que no casan con nuestro ombligo. Por poner un par de ejemplos:

      1. Ante las evidencias que denuncian el cambio climático que apunta al calentamiento global se contraponen las nevadas, y los días fríos vividos durante la cumbre del clima de Varsovia o primos que avalan justo lo contrario.

2. El descenso de los salarios, el incremento de la desigualdad, el incremento de la pobreza infantil se contraponen con casos concretos de un amigo o un familiar al que no le ha pasado porque nos referimos solo a los que están adscritos a un convenio

Podríamos encontrar muchos más ejemplos en los que personas –incluso los dirigentes y líderes presuntamente capacitados e inteligentes- se dejan guiar por su ombligo al que contraponen toda la  realidad que les rodea. Y solo alteran su postura cuando la realidad es evidente incluso para su ombligo, como le pasó a los Reagan en relación a la investigación con células madre. 

Una de las deseventajas de guiarse por el ombligo, es que cuando finalmente conseguimos ver el bosque que el árbol no nos dejaba ver (si ocurre alguna vez), puede ser muy tarde. (Cuando los nazis vinieron por los comunistas)

La pregunta es evidente ¿cómo hacemos para aproximar la realidad al ombligo de las personas? El problema -y por tanto la solución- está relacionada con el sistema de incentivos y externalidades.   


Dentro del ámbito empresarial parece bastante resuelto. Muchas empresas han entendido esto y han sabido acercar al ombligo del trabajador el coste "social" de sus acciones, implantando un adecuado sistema de incentivos y bonos variables que tiene como condición necesaria (no suficiente) el beneficio de la empresa

No obstante, esto no ocurre en la sociedad de forma eficaz, el beneficio de las empresas no siempre tienen como condición necesaria el beneficio de la sociedad. Lamentablemente, parece que no hemos sido capaces de dotarnos de un sistema eficaz de incentivos que trasladen a las empresas y a los dirigentes las externalidades de forma adecuada. 

Parece claro que las legislaciones locales farragosas y las trabas administrativas no son precisamente la panacea. Y menos sin un marco regulatorio e institucional global eficaz. 

La salida pasa por un consumo responsable y un ciudadano crítico e informado, lo que obliga a las empresas a establecer una relación adulta y de largo plazo con la sociedad a la que se dirige.