Recientemente tuve ocasión de leer Velocidad[1].
Me llevó a diversas reflexiones sobre la naturaleza de la alineación de
objetivos y la importancia del capital humano y la sistematización. Es fácil
sentirse identificado con los personajes y sus problemas en numerosos pasajes
del libro.
El libro expone en tono de novela una implantación de Lean 6 Sigma
en una empresa. En estos procesos tiende a resultar crítico mostrar el impacto
de las acciones (lead by evidence),
no obstante, esto es un tanto contradictorio, ya que se trata de procesos que
requieren un tiempo de maduración. Si se empieza por una implantación
excesivamente sencilla, se percibirá
como algo superficial o banal, si se
opta por ejercicios más ambiciosos,
el sistema puede retrasar mucho las
evidencias necesarias para garantizar los apoyos necesarios para su
continuidad.
Procuraré ordenar mis reflexiones en 4 puntos:
1.
Potencia
del alineamiento transversal
Los silos estancos producen anomalías en las
organizaciones. El trabajo cooperativo con un objetivo común de permite
afrontar grandes retos. Este reto, no debe ser la propia ejecución de un
proyecto transversal como la implantación de lean.
A menudo se habla de la integración de cadenas de
suministros (SCM), o clientes (CRM) etc. No obstante muchas veces el paso
necesario previo no está suficientemente bien resuelto: la coordinación entre
áreas y su alineamiento.
Las tensiones
entre áreas pueden minar el desarrollo de proyectos transformacionales y
que obliguen a procesos de mejora continua como lean. En este sentido, es fundamental
la coherencia y el apoyo de la dirección, así como el respaldo a los proyectos
transversales y coherencia en las peticiones a las distintas áreas. Es difícil
maximizar todos los objetivos al tiempo, y si no se ordenan los criterios el
problema es irresoluble. Esta inconsistencia de planteamientos es tan absurda
como habitual: proyectos en los que se quiere mejorar, sin hacer ningún cambio,
que den mucho retorno, sin inversión y en dos meses. Para más inri, suele ser
habitual que si no se consigue mejorar, el problema se atribuye al proceso
transversal, al fin y al cabo es el que interfiere en el día a día.
2.
Relevancia
del capital humano
Resulta llamativa la capacidad de ciertas personas
para bloquear (por acción u omisión) los proyectos transversales. Muchas cosas
dependen de que a alguien le apetezca hacer algo, o “lo vea”.
En estos casos, remover
obstáculos puede ser una solución cuando es posible. No obstante, es
relevante apuntar a la frase de uno de los personajes del libro en el sentido
de aportas o te apartas. Hay
obstáculos difíciles de gestionar. En esos cosas, y aún entendiendo que el
mensaje del libro es que a la larga, los que lo hacen mal salen mal parados,
creo que se debe apuntar a las numerosas evidencias en sentido contrario. En
ese contexto creo que uno debe evaluar el contexto en el que se mueve y ser
capaz de identificar los obstáculos y evaluar los que puede mover, los que
puede esquivar, y los que pueden obligar a desistir.
3.
La
ordenación de los procesos como generadores de ventaja competitiva
El funcionamiento del sistema permite a la empresa
generar una ventaja competitiva con sus competidores y con las otras empresas
de los inversores con las que compite a otros efectos.
En un contexto en el que cada vez resulta más complejo
competir por productos o servicios realmente diferenciales y no imitables, y
donde existe importante presión por la eficiencia y la economía, la competencia
se centra en el cómo se hacen las cosas, y esto es algo tan difícil de imitar como la personalidad en una persona,
y casi como el ADN, porque podemos imitar a otra persona, pero nunca emularemos
su personalidad, y cada vez que actuemos en un contexto nuevo, lo haremos con
nuestra personalidad, y esta es original y de valor, o no será una ventaja.
Hacer las cosas de forma eficiente permite competir en
tiempos, y a menudo en costes al reducir los desperdicios. Pero no solo eso,
por otro lado permite competir en la conexión con el cliente, ya que estos
aspectos racionales se convierten en atributos emocionales como la confianza.
La confianza, fiabilidad o seguridad que transmite una empresa, es un valor
diferencial y por el que los clientes están dispuestos a pagar un diferencial.
Esta conexión se traduce en valor de marca. Y como se observa –por ejemplo- en
el informe evolutivo del S&P de las marcas más valiosas[2].
En este punto es en el que Operaciones y Marketing
confluyen vivamente. El valor diferencial del marketing, crecientemente
descansa sobre las operaciones: la experiencia de cliente[3]
es precisamente el cómo hacemos sentir al cliente con las acciones como
empresa.
4.
La
consecución de resultados y orientación a corto plazo
La filosofía kaizen
(cambiar algo para mejor) no es
compatible con una visión cortoplacista. Y aunque los sistemas tiendan a
una estandarización y fiabilidad, claramente dependen de personas con
apoderamiento para hacer evidente los problemas (jidoka), y activar alarmas cuando las cosas no funcionen (andon).
La filosofía del corto plazo encaja perfectamente con
la operativa actual de muchas empresas, con directivos de carreras cortas y
estelares, forjadas a base de cuatro trimestres positivos en la cotización
bursátil. En estas empresas es fácil sucumbir a la presión del corto plazo y
postergar mejoras que no vayan a reportar beneficios inmediatos.
Estas reflexiones me han hecho ver lo próximo que me encuentro
del área de operaciones, aún trabajando en el área de marketing. La metodología
sistemática para el análisis y la incorporación de mejoras no son monopolio de
los responsables del servicio. Todas las áreas definimos procesos, en nuestro
caso además y los revisamos con la opinión de los clientes.
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